Я недавно вернулся со стажировки, которую проходил в Шанхае в рамках своего обучения по программе EMBA в МИРБИС. И понял, что на самом деле значит «бизнес-инновация». Раньше я представлял себе яркие истории стремительного роста стартапов из гаражей, венчурные раунды и шумные выходы на IPO. Китайский путь оказался другим – менее шумным, более прагматичным, но эффективным. 

 

За неделю погружения в историю развития китайских корпораций я понял их кардинальные отличия от западной модели. Это мой личный разбор ключевых факторов успеха увиденного, которые, я уверен, вполне можно и нужно применять в России – правда, не без адаптации под нашу культуру.

 
Как работают китайские корпорации: наблюдения и впечатления

 
1. MindSpore: отраслевые данные как стратегический актив

 
MindSpore – это стартап от Huawei по созданию фреймворка для обучения нейросетей с открытым кодом. В США заявляли о намерении лидировать в области ИИ, чтобы победить Китай любой ценой. Поднебесная ответила конкретными действиями, и MindSpore стал не просто открытой платформой для разработки, а полноценной экосистемой с национальной миссией, которую задает правительство Китая. С этого и начиналась наша программа.

 

 

Интересные наблюдения в Mind-Spore:

 
• Создание цифрового суверенитета. Китайцы не гонятся за модными трендами, а строят фундамент на базе данных. Пока мир обсуждает чат-ботов и прикладные программы использования ИИ, они создают то, что нельзя купить, – отраслевые базы данных и собственные технологические стеки. Моделирование самолета без строительства дорогущей аэродинамической трубы – это, в первую очередь, прорыв в авиастроении, а не в IT.

 
• Отличная от Запада бизнес-модель для B2B. Компания предлагает решение конкретных производственных задач на основе данных, а не только продажи API-ключей. Они говорят на языке бизнеса, и клиенты получают готовый результат, а не только инструменты. Данные становятся стратегическим активом, об этом я услышал от каждого сотрудника. Китайцы ценят данные о своих клиентах, наверное, больше, чем самих клиентов.

 
• Государство как умный регулятор и лидер изменений. Правительство не раздает субсидии направо и налево, а создает налоговые стимулы и задает вектор технологического развития, лишь указывая путь. А бизнес в свою очередь сам инвестирует в разработки, чувствуя ответственность за результат.

 
В России мы часто пытаемся встроить «модный» ИИ куда попало. Нам стоит пересмотреть свое отношение к информации, ведь ценность – в формировании закрытых баз данных. Можно представить датасет по износу труб в ЖКХ или эффективности скважин в нефтегазе. Это наш будущий актив, который может стать основой для собственных ИИ-агентов. Не догонять, а создать свою нишу отраслевых решений.

 

2. JDL: технологический гигант, а не логистическая компания

 
Честно говоря, JingDongLogistics полностью изменил мое представление о логистике. Это технологический гигант, который замаскировался под курьерскую службу. Меня поразило их стратегическое терпение: компания годами была в убытках, но инвесторы верили в миссию – изменить глобальный товарооборот.

 

Основные стратегические решения компании:

 
• Отказ бороться за перегретый рынок. Вместо этого они пошли в регионы – самые отдаленные деревни и провинции. Их УТП – это доставка «день в день», исключительно оригинальные товары и честные цены.

 
По сути, это стратегия «голубого океана» в действии.

 
• Вертикальная интеграция как суперсила. Собственные автоматизированные склады и роботы, автопарк, системы управления на базе ИИ – все разработано внутренним R&D-отделом из нескольких тысяч человек. Цель – не просто экономия издержек, а возможность создавать лучший клиентский опыт, обеспечить высокое качество товаров и управлять всей цепочкой поставки. Заметьте, стратегия JDL – не обеспечить лучшую цену, а реализовать неявные преимущества и победить таких монстров, как DHL, UPS и FedEx.

 
• Из «центра затрат» в «центр прибыли». Свои технологические наработки, автопарк и складские активы JDL продает, оказывая услуги по хранению и доставке сторонним компаниям и превращая издержки в прибыль. Отличное решение по оптимизации расходов.

 
• Данные как актив. Разработанный инструмент на базе ИИ не только планирует маршруты, но и анализирует бесценные данные о поведении клиентов. Такое решение позволяет предоставлять отсрочки клиентам и обеспечить лучшие условия у поставщиков.

 
• Управление запасами. На складе площадью 120 тыс. кв. м находится 40 млн единиц товара и 4 млн SKU остатков. Ими управляет ИИ-система JDL Wisdom, анализируя сотни параметров, клиентские данные и прогноз спроса. Система обеспечивает оборачиваемость всего склада всего за 28 дней. При этом на территории я заметил всего 5 рабочих – уже на зоне упаковки товара, все остальное автоматизировано.

 
Запомнилась одна деталь: на огромном складе между конвейерными лентами среди роботов висел транспарант с надписью что-то вроде «боевой дух» – как обозначил переводчик. В Китае технологии не заменяют человеческую миссию, а усиливают ее. В этом их главное отличие от западного подхода. Каким бы прогрессивным ни был ИИ, на складе все равно трудятся люди, обеспечивающие финальный контроль качества и управление процессами.

 
Что может перенять российский бизнес? Нельзя победить, просто оптимизируя существующую логистику на 10%. Нужно думать, какую новую востребованную ценность можно дать клиенту (скорость, гарантии или сервис), построив для этого свою уникальную экосистему, и тем самым дифференцироваться от конкурентов.

 

 
3. Alibaba: культура как бизнес-модель

 
Оказывается, Alibaba – это вовсе не маркетплейс, как я думал раньше. Это финтех-империя, построенная на идеологии и воплощенная в бизнесе. Их корпоративную культуру я ощутил на себе, как только оказался в зоне рецепции.

 

Секрет их успеха – слияние стратегии и духа:

 
• Лидерство Джека Ма в организации бесспорно. Его философия «сделать так, чтобы бизнес было легко вести в любом месте и любому человеку» – это не просто лозунг, а прямое руководство к действию для каждого сотрудника в компании.

 
• Культура управляет лучше любых KPI. Интересная градация сотрудников «год – ароматный, три года – душистый, пять лет – зрелый», создает уникальную систему лояльности и идентичности. В ответственные для компании дни сотрудники все как один носят футболки с символикой не потому, что надо, а потому что верят. Таким образом Джек обзавелся армией приверженцев, а не просто наемных работников.

 
• Адаптация, а не копирование. Alibaba не скопировали eBay, а создали собственную платформу под китайскую специфику, добавив чаты и функции социального взаимодействия, которые так важны для каждого китайца. В итоге победила не технология, а глубокое понимание локального контекста.

 
• ESG как следствие, а не причина. Высадка деревьев через процент от покупок в AliPay, организация олимпиады на базе AlibabaCloud – это не только PR, но и естественное продолжение их идеологии, которое укрепляет бренд. ESG-повестка – не «обязаловка» от государства, а реальная ценность для сотрудников и клиентов.

 
Урок для российских предпринимателей: можно скопировать бизнес-модель, сделать ее лучше, оптимизировать, но нельзя скопировать культуру. Сильная корпоративная культура – это не просто HR-функция, а мощный стратегический актив, который снижает операционные издержки и мотивирует команду на подвиги.

 
Новый мировой порядок: данные вместо долларов

 
На стажировке я осознал: технологическое лидерство стало новой мировой валютой. Данные и организационная культура – вот настоящий капитал. Китайцы не просто встраивают ИИ в процессы, они делают это системно, гармонично и с «боевым духом», работая на стратегию, а не на квартальный отчет.

 
Развитие человечества от риала до датасета:

 
• Во времена Великих географических открытий смена лидера, как и мировой валюты от португальского риала до доллара США, происходила веками.

 
• В эру интернета: десятилетиями – от IBM до OpenAI

 
• В эпоху ИИ лидерство сменяется уже годами и совершенно неясно, кто победит.

 

 
Три нетривиальных вывода для российского бизнеса

 
1. Инвестируйте в данные, а не в модели. Ваша уникальная ценность – в закрытых отраслевых наборах данных: клиентской статистике, информации о техпроцессах и правильных инструментах их применения. MindSpore доказал это на своем примере.

 
2. Стройте экосистемы, а не оптимизируйте процессы. JDL превратил доставку в технологический и финансовый хаб.

 
3. Выращивайте культуру как стратегический актив. Alibaba – живое тому подтверждение. Культура по-прежнему «съедает стратегию на завтрак».

 
В Шанхае я понял, что будущее принадлежит не самым быстрым, умным или обеспеченным, а тем, кто умеет системно работать и сохранять веру в успех, несмотря на обстоятельства. Формировать настоящую миссию и потом следовать к своему целевому видению, не сворачивать с пути несмотря ни на что. Вот формула успеха. Именно такие компании создают настоящее технологическое лидерство.

 

Максим Москалев, директор по развитию, ENERGON, Москва

 

NB КОММЕНТАРИЙ

 

Анна Бояршинова, генеральный директор компании VERRA

 

27 лет в автобизнесе научили главному. Побеждает не тот, у кого лучший продукт, а тот, кто выстраивает систему. Три наблюдения из статьи, которые особенно точно ложатся на нашу реальность.
Данные важнее моделей. В автодилерском бизнесе у нас огромный массив данных. История обслуживания, цикл замены автомобиля, поведение при трейд-ин. Это и есть наш отраслевой датасет. Вопрос не в том, собираем ли мы эти данные. Вопрос, принимаем ли на их основе решения.

 

Экосистема важнее сделки. JDL превратил логистику из центра затрат в центр прибыли. Для нас это прямая подсказка: сервис, страхование, трейд-ин, финансирование, включая и те сервисы, которые расширяют саму логику отношений с клиентом, как это происходит в экосистеме VERRA. Это и есть бизнес, выстроенный вокруг всего жизненного цикла клиента. Те, кто это понял, уже не продают машины – они создают отношения.

 

Культура сильнее стратегии. Toyota доказала это раньше Alibaba. Людей удерживает не зарплата, а причастность к чему-то большему. Этот принцип одинаково работает в Шанхае, Токио и Перми.