В современном бизнесе работодатели уже не разбрасываются кадрами. Однако еще не все усвоили: каждое увольнение сотрудника – не только головная боль руководителя, но и прямые финансовые потери компании.

 

Текст: Дарья Бердяева, директор по персоналу, Санкт-Петербург

 

Проведем расчет потерь на примере линейного сотрудника, принятого в компанию с испытательным сроком и отработавшего две недели. Заработная плата и налоги. Допустим, вы платите сотруднику 35 000 рублей. За две недели 17 500 рублей + налоги 5500 рублей = 23 тыс. рублей. Затраты на подбор персонала. Здесь учитывается и реклама (размещение одной вакансии стоит около 2000 рублей), и рабочее время специалистов по подбору и кадровому делопроизводству, которые занимались оформлением сотрудника. Это еще минимум 3000 рублей. И то при условии, что вакансия закрылась быстро и не требовала дополнительных вложений.

 
Обучение. Даже если формально системы обучения в компании нет, вы обязательно тратите свое рабочее время или время кого-то из сотрудников на то, чтобы ввести новичка в курс дела – хотя бы на то, чтобы познакомить с программным обеспечением. В среднем час работы руководителя стоит 400–500 рублей, специалиста – 200–300 рублей. Затраты на обучение – от 2000 рублей. Добавьте сюда методические материалы, тренинги и прочие обучающие мероприятия.

 

При самых скромных подсчетах компания потеряла на увольнении одного человека, который отработал две недели и не прошел испытательный срок, 30 000 рублей. И это только прямые потери.

 
Рабочее время руководителя. Поскольку заработная плата руководителя выше, даже то небольшое время, которое он посвятил новичку, стоит дорого. Руководитель проводит собеседование с кандидатом, после приема на работу встречает и объясняет цели и задачи. При увольнении также общается с сотрудником. Приняв за основу компанию, где руководитель не слишком много времени уделяет своему сотруднику, я заложила в эту статью расходов 2000 рублей.

 
Прочие выплаты. Это может быть ДМС, питание, спецодежда или что-то еще в зависимости от особенностей компании. Эту сумму я в расчет сумму не закладывала, но, если вы знаете эти затраты в своей компании, прибавьте еще и эти выплаты к получившейся у меня сумме.

 
Итого. При самых скромных подсчетах компания потеряла на увольнении одного человека, который отработал две недели и не прошел испытательный срок, 30 000 рублей. И это только прямые потери. Ведь сам новичок ничего компании не принес. А после его ухода нужно потратить время на поиск и обучение нового кандидата на вакансию. Опытный сотрудник всё это время зарабатывал бы деньги для себя и компании… Размер недополученной прибыли зависит от многих факторов и может быть колоссальным.

 
Не секрет, что во многих российских компаниях текучесть кадров очень велика, порой она составляет и 100, и 200%. Думаю, несложно рассчитать прямые потери, просто умножив стоимость увольнения одного сотрудника на количество уволенных. Более того, я посчитала ущерб от неудачного подбора линейного сотрудника. Что уж говорить о руководящем составе! Там и большие прямые убытки, и недополученную прибыль оценить сложно, но она может быть в десятки раз больше.

 
Четыре причины увольнений

 
Так что же делать? Ответ прост: снижать текучесть кадров. А вот как это сделать, давайте разберем подробнее. Википедия дает такое определение текучести кадров: «Добровольный официальный уход наемного работника из одной организации (фирмы) в другую на основании самостоятельно принятого им решения. Высокий уровень текучести сигнализирует об угрозе стабильности и целостности организации и связан для нее со значительными затратами». Рассчитать текучесть просто: количество уволенных делим на среднесписочное количество персонала и умножаем на 100%.

 
Казалось бы, набирай людей побольше, и показатель текучести кадров будет оптимальным. Но, поскольку при расчете текучки считают среднесписочное количество персонала, получается, что в среднем количество людей в компании/отделе сильно не меняется. Если не планируется увеличение штата, то, сколько людей уволилось, столько им на замену и взяли. И если количество уволившихся при этом растет, это очень опасный сигнал.

 

Высокий уровень текучести сигнализирует об угрозе стабильности и целостности организации и связан для нее со значительными затратами. Рассчитать текучесть просто: число уволенных делим на среднесписочное количество персонала и умножаем на 100%

 
Кроме того, при измерении текучести считаются все уволенные за год. Получается, если в отделе всего два человека, и один из них уволился чуть меньше года назад, то текучесть равна 50%. Единственный вариант снижать текучесть – сделать так, чтобы люди реже увольнялись. Но как это сделать? Если коротко, то для начала нужно понять причины, по которым они уходят. Я разделяю их на четыре большие категории.

 
Причины увольнений

 
Условия труда. Это размер заработной платы, социальные гарантии, продолжительность рабочего дня, ДМС. Сюда также попадают и такие важные факторы, особенно для линейного персонала, как температура в рабочем помещении, наличие комнаты для переодевания, питания, спецодежды. Обычно, если люди сталкиваются с плохими условиями труда, они увольняются, отработав совсем немного.

 
Ошибка подбора. По этой причине увольняются сотрудники, отработавшие менее шести месяцев. На эту тему можно говорить долго. Найти сотрудника становится всё сложнее, поэтому часто руководители берут по принципу, кто пришел, того и взяли. Ну, и как результат, имеем увольнение сотрудника из-за ошибки подбора. Если в вашей компании заботятся о персонале, всё хорошо с менеджментом, то основная причина текучести кадров именно здесь. Что же делать? Менять мышление. Брать людей на основании личностных характеристик и учить самим, потому что готовых кадров на рынке нет.

 
Причем лучше потратить много времени на подбор подходящего кандидата, чем бесконечно набирать тех, кто затем увольняется через два месяца. Так вы хотя бы деньги компании на его зарплату, обучение и сопровождение не тратите. При этом очень важным становится профиль кандидата. Если требования завышены – значит, такого кандидата не найдете. Важен баланс, важно взвесить свои пожелания, возможности и реально имеющиеся у вас ресурсы.

 

 
Адаптация новичков. В этом случае также идет речь об увольнении сотрудника, отработавшего менее шести месяцев. Если в компании отсутствует система обучения новичков, наставничество, то предполагается, что человек сам должен всё узнать. Более того, часто новичкам ставятся очень жесткие рамки, такие, как «не закроешь сделку за три месяца – уволим», и тому подобное. Каждый человек индивидуален.

 
И кому-то нужно много времени на адаптацию к новой компании и к системе, кто-то и сам всё быстро разузнает. Если компания не сопровождает новичков, чаще всего увольняются именно те сотрудники, которым нужно время на адаптацию. При этом, вполне вероятно, такой работник был бы очень успешным в дальнейшем.

 
Сопровождение сотрудников. Это одна из главных причин увольнения людей, отработавших более шести месяцев. Естественная мотивация сотрудника работает два года. А у поколения Y еще меньше. Сопровождение сотрудников включает в себя весь блок работы с персоналом: мотивация, карьерный и профессиональный рост, обучение. Но самый распространенный фактор, толкающий сотрудников к увольнению по этой причине (и не только по этой) – взаимоотношения с непосредственным руководителем.

 
И какую бы причину увольнения мы не взяли, все они провоцируются ошибками в менеджменте. Ведь именно управленцы принимают решение по всем вопросам функционирования бизнеса. Да, существует рынок труда, который задает рамки. Но всё остальное – это решение руководителей компании. Кстати, отсутствие решений по наболевшим вопросам – это тоже ответственность менеджера, поскольку он отвечает за последствия.

 
Как узнать, какая причина чаше всего толкает на увольнение людей в вашей компании? Спросить этих самых людей. Если вы это сделаете неформально, а в личной беседе, есть вероятность, что вам скажут правду.