Бизнес – это не про цифры и документы, не про управление людьми, процессами и цифрами. Прежде всего, бизнес – это про управление ценностями. Там, где есть ценности и ценностное управление, – бизнес будет глубоким, крепким, долгосрочным и стойким ко всевозможным изменениям.

 

Два примера из практики

 
Сначала поделюсь несколькими реальными примерами из своего управленческого опыта.

 

1. Сеть магазинов одежды

 
У сети десять точек в разных частях города. В магазинах работает примерно 400 человек персонала, с которыми покупатели в какой-то форме контактируют: продавцы, сотрудники охраны, клинеры, мерчендайзеры, администраторы. Несмотря на то, что с покупателями непосредственно взаимодействуют в основном только продавцы, мнение и впечатление о компании у клиента складывается из суммы тех мини-контактов со всеми представителями фирмы, которые подсознание незаметно фиксирует:

 
• мерчандайзер, выкладывающий товар на полки, не отошел в сторону при приближении клиента, при этом доставив ему неудобства;
• сотрудник охраны расхаживает в торговом зале, размахивая руками и дерзким взглядом оглядывая выходящих людей;
• клинеры в зале громко переговариваются с торговым персоналом.

 

Подсознание клиента фиксирует все эти неловкие моменты, и после выхода из магазина человек говорит себе: «Не хочу больше туда идти».

 
Как сделать так, чтобы весь персонал был максимально внимательным к клиентам? К каждому работнику камеру не поставить. Даже если и поставить, то к этим камерам надо нанять проверяющих.

 
Успех компании зависит от каждого контакта и взаимодействия 400 человек торгового персонала, с которыми напрямую или косвенно и бессознательно сталкивается покупатель в торговом зале.

 

Если 10 магазинов компании в день посещает в среднем две тыс. человек, то это означает, что успешность компании будет зависеть от контактов 400 человек с двумя тыс. клиентов.

 

 

2. Борьба топ-менеджеров

 
В развивающейся компании на работу приняты топ-менеджеры– профессионалы: директор по финансам, директор по продажам и директор по персоналу. Каждый является сильным специалистом в своей работе. Все они направляют свою энергию на две задачи: выполнение своей работы в отдельности и борьбу друг с другом. Результат для компании плачевный.

 
Любая форма обсуждения переходит в стандартный конфликт, после которого каждый мстит другому в рамках своих возможностей. Директор по финансам в корне возражает против и тормозит все обращения директора по продажам в вопросах кампаний и скидок, доказывая свою правоту первому лицу. Даже получив желаемое, отдел продаж опаздывает по сравнению с конкурентами. Директор по персоналу специально и официально затягивает с набором подходящего персонала для магазинов.

 
Команды нет. Синергии нет. Все это негативно отражается на показателях компании. Все работают, но неэффективно.

 

 
Причем здесь ценности?

 
Каждый подобный разрешается на уровне ценностей. Одним из моих главных и глубоких убеждений является то, что долгосрочное, стабильное и прочное развитие бизнеса возможно только лишь в том случае, если фундамент компании создается в полном соответствии с ценностями и управление компанией происходит так же, опираясь на них. Почему же руководители компаний не обращают внимание на такой важный факт?

 
Дело в том, что владельцы и инвесторы очень легко решают все основные вопросы по созданию бизнеса и обеспечению его жизнестойкости с точки зрения средств и капитала: покупается оборудование, мебель, программное обеспечение. Все, что можно купить. А «бетон», которым заливается бизнес, не покупается. Это тот ценнейший магический раствор, который купить нельзя. Он нигде не продается, а зарабатывается огромным трудом и настойчивостью. Этот бетон и есть ценности.

 
Почему ценности так важны?

 
Ценности определяют важнейшие приоритеты компании, которыми руководствуются члены команды, решая большинство возникающих в ходе работы вопросов.

 
Ценности создают культуру компании – ту невидимую атмосферу, которая сама управляет множеством ситуаций.

 
Ценности являются лучшей поддержкой для руководителя компании в вопросе управления временем, люди знают основные моменты, на которые надо ориентироваться в решении возникающих проблем при исполнении своих обязанностей. И не менее важное – эти люди подобраны именно с учетом этих ценностей.

 
Опыт показывает, что надо делать все возможное, чтобы это предвидеть и профилактически предостеречь. Курящий в течение 20 лет человек будет утверждать, что у него все хорошо, поскольку нет видимых проблем со здоровьем, но при этом проблемы в организме есть и они копятся. В какой-то момент возникает критическая масса проблем, которые приводят к кризису. И приходится бороться с последствиями, причем иногда безуспешно, потому что разрушенное годами здоровье восстановить не получается.

 
Аналогичная ситуация происходит и с компаниями. Они годами выглядят успешными, получают доходы, делают продажи, создают определенный имидж. Но это лишь верхушка айсберга, а под водой бизнес стабильно и методично разъедается внутренними склоками, моббингом, недовольством клиентов, невидимым на фоне продаж, но нарастающим, как снежный ком, неразвивающимися менеджерами, которые остаются на уровне знаний 5-10-летней давности. Одной серьезной встряски на рынке достаточно, чтобы компания не выдержала удар.

 

 
Как внедряются ценности в компании и что с ними делать руководителю?

 
Я руководствуюсь двумя принципами:

 
1. Для эффективного внедрения ценностей необходимо начать с подбора людей, и тут работает моя формула 5П.

 
2. Люди редко меняются: они могут показать свою приверженность к каким-то ценностям, но в реальности там, где нет камер и ока руководителя, они будут действовать в соответствии со своими ценностями.

 
Формула 5П: правильный человек + правильная адаптация + правильная мотивация + правильное инструктирование + правильный контроль = идеальный результат.

 
Чтобы добиться близкого к идеалу результата, необходимо найти правильного человека. Все в бизнесе начинается с человека. Если взять на работу неправильного человека, то все время, энергия и расходы на его обучение и выращивание пойдут впустую.

 
А теперь главный вопрос – что значит «правильный человек»? Правильный человек – это тот, чьи ценности совпадают с ценностями компании, и кто сам по себе будет действовать так, как требует ситуация.

 
Вернемся к кейсам.

 
Кейс 1. В компании очень важно, чтобы каждый случай взаимодействия любого сотрудника торгового зала с любыми из реальных или потенциальных покупателей был положительно эмоциональным. Сложно проследить за 400-ми сотрудниками, поставив за каждым камеры, но зато можно набрать 400 людей с внутренними камерами. А лучшая внутренняя камера человека – это его ценности.

 
При приеме на работу в этом случае начали обращать пристальное внимание на ценности человека с точки зрения уважительного отношения к людям, серьезного подхода к работе, клиентоориентированности. Эти же пункты были включены в форму оценки кандидата во время испытательного периода.

 
Кейс 2. При приеме на работу топ-менеджеров одной из главных ценностей человека должно быть уважительное отношение к другим членам команды. В резюме и в собеседованиях все утверждают о своей склонности и любви к работе в команде, могут красиво рассказывать о важности командной работы. А на деле оказывается, что, почувствовав крепкую почву под ногами и уверенность в себе, человек показывает, что он не только не командный игрок, но еще и рубит с плеча и разбивает команду.

 
Если болезни компании в вопросах взаимоотношений внутри команды кроются на уровне ценностей, то никакие мероприятия по тимбилдингу не помогут.

 
Выбирать правильных, то есть подходящих с точки зрения ценностей людей, очень сложно технически и затратно с точки зрения времени и энергии, потому что надо больше времени тратить на выявление ценностей человека, к тому же в этом случае выбирать приходится не одного подходящего кандидата из 30, а одного из 70 (символические цифры). Но это не расход времени – это инвестиция в стабильное, сильное и уверенное будущее компании.

 
В чем ошибаются компании, которые хотят создать компанию с крепким фундаментом?

 
Приведу пример из своего опыта. В крупном холдинге СЕО пытается создать в компании управляемую команду из разношерстной, кое-как набранной им же самим толпы топ-менеджеров. Основные требования: люди должны быть командой, относиться к делам друг друга с уважением, не допускать склоки в офисе холдинга.

 
Никакие уговоры и разговоры о важности долгосрочного подхода и работы над ценностями не действуют, потому что нужна волшебная таблетка, которая сработает здесь и сейчас. Где ее взять?

 

Купить можно документацию, процедуры, стандарты, где все четко расписано, развешано, рассортировано, подписано. Но воз и ныне там, люди как работали и подставляли друг друга, так и продолжают. Документация, стандарты, расписанные процедуры и должностные обязанности могут помочь в совершенствовании работы людей, у которых среди ценностей есть ответственное отношение к работе.

 
А что, если руководство не декларирует свои ценности и не показывает свою приверженность им? Компания остается без ценностей?

 
В компаниях, где нет официальной системы управления, есть неофициальная, которой руководят неформальные лидеры. Где нет декларируемых ценностей, есть неофициальные неписаные ценности. Но это уже другой случай, когда руководитель должен разбираться с неформальными лидерами. Укажу только лишь один момент: все, чем не управляет руководство, не останется без надзора – кто-то более смелый и дерзкий возьмет управление на себя.

 

Фахри Агаев, вице-президент,
заместитель генерального директора,
Modern Consult, Азербайджан