Какие трансформации должен пережить бизнес в HoReCa, чтобы увеличить прибыль на 60%? Если бы у меня были все возможности создать лучшее ресторанное заведение в городе, что бы я сделала? Когда я задала себе этот вопрос, у меня уже действовало девять прибыльных предприятий в ресторанном бизнесе, но мне хотелось стать лучшей. 

 

На долгих 12 месяцев я отправилась в гастрономическое путешествие по России и европейским странам, чтобы узнать:

 
• Какие заведения я выбираю?
• И самое главное – почему я выбираю именно эти кафе и рестораны, и почему мне хочется в них вернуться?

 
Я прекрасно знала все меню, которые предлагают заведения: от салатов до напитков, и понимала, что различие моих симпатий далеко не в содержимом меню. Мне важно было увидеть и оценить критерии, по которым я, привередливый профессионал, выбираю место, где мне хочется заказывать еду, проводить время и приглашать туда своих друзей.

 
Результатом моего тура стала полная реорганизация концепции предприятий и работы всех направлений: от закупки оборудования, составления меню, подбора персонала, регламентации внутренних процессов до изменения алгоритмов увеличения оборота, повышения доходности и разработки маркетинговой стратегии развития предприятия. Забегая вперед, скажу, что оборот моих предприятий в среднем вырос на 60%, а прибыль на 150%.

 

Чтобы понять, как работает бизнес, нужно на время из него выйти и дать себе возможность видеть шире и глубже, не будучи погруженным в процессы

 
Чтобы понять, как работает бизнес, нужно на время из него выйти и дать себе возможность видеть шире и глубже, не будучи погруженным в процессы. Посещая разные форматы и классы заведений общественного питания, каждый вечер я анализировала все, что видела: от входа и человека, который меня встречал, до оформления меню и чистоты дверных ручек.

 
Значение имело все, но главным, что всегда стояло на первом месте при повторном выборе заведения, было то, как меня встречали, обслуживали и провожали. Каким бы шикарным ни было меню, если при этом нет искренней улыбки и участия сотрудников, я подчеркиваю – искренней, а не выученной и обязательной – то у меня не возникало желания вернуться.

 
Чувство любви и заботы нельзя заменить ничем. Люди возвращаются не за едой, даже если она им очень нравится, они возвращаются за повтором своего счастья, удовольствия и радости, которые они проживают, находясь в том или ином ресторане, баре, кафе.

 
Какие трансформации пережил бизнес

 
1. Обновление и ротация персонала

 
Изменения начались с персонала. Я протестировала весь штат, который у меня работает: от директоров до технического персонала. Мне нужны были сотрудники, которые помимо выполнения своих обязанностей любят работать с людьми. Оставить таких – означало быть спокойной за качество услуг.

 

Нас не интересует уровень заработной платы нянечек, когда мы выбираем детский сад, но нам важно отношение к детям 

 
Выбор сотрудника для заведения – это как выбор детского сада для ребенка: между тем, где нянечка хорошо зарабатывает и выполняет свои обязанности без любви к детям, и тем, где нянечка любит детей. Нас не интересует уровень заработной платы нянечек, когда мы выбираем детский сад, но нам важно отношение к детям.

 
Так и выбор заведения: гости приходят туда, где их любят. На сегодняшний день я точно знаю, что то предприятие, которое может дать счастье людям, будет самым успешным заведением. Гости, как и мы, приходят туда, где им действительно рады.

 
Для подбора сотрудников я составила список тех качеств, которые мне важны. Получилось всего пять пунктов:

 
1. Доброта.
2. Искренность.
3. Желание работать с людьми, любовь к людям.
4. Желание выполнять свою работу, потому что она нравится.
5. Ответственность.

 
Я не включила профессионализм в этот список, потому что того, кто соответствует перечисленным пяти критериям, можно научить выполнять работу по принятым стандартам, но научить мега крутого профессионала доброте, искренности и любви к людям невозможно.

 
После тестирования перед нами встала непростая задача: чуть больше половины сотрудников предстояло заменить или перевести на те роли, в которых не требовалось контакта с гостем, потому что они не соответствовали требуемым критериям. Задача подобрать персонал с теми качествами, которые мне были важны, стояла не простая, но мы справились с ней за шесть месяцев. Главным, что помогло нам справиться, оказалась моя искренняя вера в правильность того, что я делаю, и в то, какими я вижу свои заведения.

 
Важным подтверждением правильных изменений были отзывы, которые оставляли гости после посещения, отвечая на вопрос: «Почему вы выбрали наше заведение?».

 
Если раньше гости стандартно отвечали: «У вас вкусно, чисто, уютно», «разнообразное меню», то после смены коллектива основными ответами стали: «мне нравится, как у вас обслуживают», «душевные официанты», «добрый коллектив».

 
Для меня было важно, чтобы в наш коллектив приходили те, кто выбирает свою профессию не по объему полученных за свой труд денег, а прежде всего потому, что они делают свое дело с любовью. Сейчас, когда мы побеждаем в конкурсах на лучшие заведения, я вижу, с каким трепетом и гордостью наши сотрудники говорят: «Я работаю в лучшем заведении», и делают все, чтобы заведение сохранило этот статус.

 

 
2. Комфортная рабочая среда

 
Следующим шагом после определения приоритетных качеств сотрудников, их тестирования и подбора нового персонала стали организация комфортных рабочих мест и изменение стандартов в работе.

 
Параллельно со сменой персонала мы стали улучшать рабочие зоны и условия для персонала. Каждому сотруднику мы обеспечили по три комплекта одежды, которую стирали и гладили на месте, гарантировав тем самым чистоту и опрятность каждого во время работы.

 
В самом сердце наших заведений – на кухне – мы изменили расположение оборудования так, чтобы сократить до минимума перемещение поваров, кондитеров, пекарей, пиццеров и сушистов.

 
Раньше, например, для приготовления салата цезарь требовалось восемь минут, из которых четыре уходило на перемещения по кухне. После переоборудования кухни и перестановки рабочих поверхностей время на приготовления этого же салата составило четыре минуты. Чтобы определить оптимальные схемы размещения оборудования и мебели на кухне, я лично наблюдала, как проходит процесс приготовления блюд, и оптимизировала временные и ресурсные затраты.

 
Так, например, у повара горячего цеха в пользовании доски, контейнеры и ножи красного цвета, у повара холодного цеха – зеленые и желтые, у повара суши – только черные и белые. Мойщица посуды расставляет весь инвентарь на размеченные по цвету полки.

 
В холодильниках выставлены и подписаны контейнеры для хранения продуктов, которые нельзя переставлять, на дверцах висит схема. Весь инвентарь и контейнеры пронумерованы для удобства инвентаризации по итогам месяца. Если оказывается, что нет в наличии какой-то единицы, мы открываем стандарт, где указаны поставщик, его номер телефона, объемы и размеры продукции.

 
Сегодня наша кухня и подсобные помещения обустроены так, что действие каждого сотрудника оправдано и максимально соответствует выполняемым обязанностям. Я хотела сделать максимально комфортным и удобным каждый процесс: от уборки помещения до обслуживания в зале и сбора отзывов у гостей, и сделала это.

 
3. Развитие сотрудников

 
Со временем мы разработали многоуровневую систему обучения для разных категорий персонала: от управленческого до производственного. Когда руководитель принимает решение улучшить качество сервиса заведений, важно работать со всеми сотрудниками, и большая ошибка руководителей – работать только с официантами. Нельзя учить только одних сотрудников и только им уделять внимание, нужно заниматься и работать со всеми.

 
Если поднимать уровень квалификации, ответственности и вовлеченности сотрудников, поднимается и уровень качества услуг предприятия, и как неизбежное следствие – доверие клиентов.
Для меня важно, чтобы сотрудники, приходя на работу, знали, что их любят, и видели, что проявление заботы о них заложено в каждом процессе.

 
4. Стандартизация процессов

 
К разработке новых стандартов в работе мы подошли творчески: каждую часть предприятия разрисовали в цвете и прописали цепочки реализации каждого процесса. Разработали максимально простые и понятные технологические и производственные карты процессов и разместили их непосредственно на рабочих местах. Каждый сотрудник знает, что, когда и где необходимо делать, выполняя свои обязанности, и что делать в нестандартных ситуациях, когда нужно взять на себя выполнение дополнительных задач.

 

Руководитель должен давать возможность своим сотрудникам быть лучше и заниматься ими постоянно, чтобы «быть лучшим» было их осознанным и желанным выбором

 
Последовательность составления стандартов и последующее обучение сотрудников определялись по объему товарооборота, который обеспечивали эти сотрудники. Мы начали составление процессов с официантов, бариста и барменов, то есть с тех, кто непосредственно продает услуги. Затем стандарты были разработаны для поваров, кондитеров, технического персонала. Весь процесс обучения новым стандартам занял три месяца. После чего я увидела в цифрах результаты этих изменений.

 
Сегодня, каждый сотрудник – от технички до директора, знает: мы лучшие, а если мы лучшие, то мы не можем делать плохо. Руководитель должен давать возможность своим сотрудникам быть лучше и заниматься ими постоянно, чтобы «быть лучшим» было их осознанным и желанным выбором.

 
Все изменения, которые мы провели, в общей сложности за шесть месяцев, стали огромным рывком для предприятия. Изменилось главное: отношение персонала к своему делу, к каждому своему действию, и уже как неизбежное следствие мы получили увеличение оборота каждого предприятия в среднем на 60%.

 
Есть только одна причина такого роста, когда в заведениях работают те, кто любит свое дело и людей, которые туда приходят, а клиенты не думают, «куда пойти», потому что выбирают чувством и идут туда, где их любят.

 

Лариса Гладышева,
генеральный директор
ООО «Бизнес-групп», Бийск