(342) 2-155-177
11. 8. 2022 |
20:38|
Как первые выбирают первых

Наталья Долгушева,
к.э.н., бизнес-тренер, коуч (ICF), эксперт компании «Проактив»

 

В чем работодатели чаще всего ошибаются, нанимая топ-менеджеров, и как этих ошибок избежать, рассказывает Наталья Долгушева, к.э.н., бизнес-тренер, коуч (ICF), эксперт компании «Проактив».

 

 

Найм топ-менеджеров – трудоемкая процедура, а цена ошибки высока. Есть ли у сотрудника необходимые управленческие качества? Обладает ли он высоким потенциалом, который сможет проявить? На эти и многие другие вопросы надо получить четкие ответы.

 
При найме руководители могут оказаться в плену нескольких типичных психологических ловушек. Первая и самая распространенная: руководители опираются на прошлую результативность кандидата, что в динамичной среде уже не может надежно прогнозировать будущий успех руководителя. Важнее понять, за счет чего были достигнуты прошлые результаты, и выявлять, как это соотносится с сегодняшней мотивацией и будущими задачами, которые кандидату предстоит решать.

 

 

 
Вторая и также не менее часто встречающаяся: собственники оказываются в плену харизмы кандидата, его презентационных навыков и отдают предпочтение первому впечатлению, вместо того чтобы уделить время оценке глубинных личностных характеристик. Ведь, претендуя на должность топ-менеджера, человек вполне способен красиво презентовать себя.
Третье – рисковой является практика «найма наиболее подходящих», она маскирует нечто совсем иное, а именно поиск наиболее удобного и знакомого человека вместо наилучшего сочетания необходимых компетенций. Поэтому многие корпорации выдвигают кандидатов на высокие посты через внутренний найм. И даже когда речь идет о поиске талантов извне, люди всё равно опираются на то, что им хорошо знакомо.

 

Методика Executive Assessment позволяет комплексно увидеть человека и оценить его психологические качества, которые влияют на текущую эффективность работы и определяют потенциал развития. Метод применяется как для работы с действующими менеджерами высшего звена, так и с кандидатами на топ-позиции 

 
Четвертая – многие компании совершают ошибку в самом начале поиска, приступая к приглашению кандидатов на интервью, не поняв для себя, кого они в действительности хотят найти. Зачастую в одном кандидате пытаются совместить несовместимое – например, стратегическое видение, дальний горизонт планирования, умение глубоко вникать в нюансы управляемого процесса. Выходом может стать ясное осознание собственником или директором компании ключевых для данной позиции компетенций и их четкое описание.

 

Многие корпорации выдвигают кандидатов на высокие посты через внутренний найм. И даже когда речь идет о поиске талантов извне, люди всё равно опираются на то, что им хорошо знакомо

 

 
Как избежать самых частых ошибок?
Вовремя проведенная оценка кандидатов на ключевые позиции способна существенно снизить риск ошибки, уберечь компанию от лишних затрат, сэкономить средства и помочь оперативно принять взвешенное кадровое решение.

 
Наиболее распространенные инструменты оценки – тесты оценки способностей (SHL, Talent Q) и потенциала (PIF «ЭКОПСИ») Например, тест оценки потенциала позволяет определить возможности человека к росту с учетом четырех шкал оценки: достижение результата, обучаемость – готовность к изменениям, анализ – решение проблем, готовность взять больше управленческой ответственности. Под потенциалом понимается набор характеристик кандидата, которые прогнозируют его успешность в решении новых для него профессиональных задач в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

 
Для получения максимально объективной оценки кандидата используется метод Executive Assessment. Это оценка деловых и личностных качеств руководителя через комплекс мероприятий: глубинное интервью, работу над бизнес-кейсами, тестирование формального и эмоционального интеллекта и обучаемости. Как инструмент для бизнеса, методика Executive Assessment позволяет комплексно увидеть человека и оценить его психологические качества, которые влияют на текущую эффективность его работы и определяют потенциал развития. Метод применяется как для работы с действующими менеджерами высшего звена, так и с кандидатами на топ-позиции. Итогом Executive Assessment является отчет и сессия обратной связи, где менеджер получает шанс по-новому увидеть свои ресурсы, личностные ограничения и направления развития.

 
Однако рекомендуется не ограничиваться одним методом, а выстроить процедуру оценки комплексно.
Для формирования собственного комплекса инструментов можно предложить следующие варианты:
– видеоинтервью с применением ресурса VCV, где кандидату предлагается заранее ответить на ряд вопросов, записать их на видео и направить по названному адресу;
– структурированное интервью, разработанное по стандарту компании с подбором вопросов по профилю должности;
– домашнее задание, в котором кандидату дается возможность сформировать конкретные предложения в рамках своего направления деятельности в компании.

 
Ряд успешных компаний в завершении мероприятий по оценке применяют тест-драйв. Это предложение кандидату на два-три дня в тестовом режиме погрузиться в работу и культуру компании, ближе узнать будущего руководителя и команду. Это отличная возможность увидеть кандидата в деле и более аргументированно принять решение.

 

У каждой компании существует свой культурный штрих-код – совокупность цветовых полей культур ее участников

 

 
Взгляд со всех сторон
В оценке нет и не будет панацеи, однако мы стремимся снизить риски ошибочных решений. Тесты способностей и потенциала позволяют сделать определенные выводы о кандидате. Они технологичны, ссылки и отчеты генерируются разработчиками автоматически при получении прав доступа к тесту. Компании-провайдеры предоставляют дополнительные пояснения к отчету, по заданным фильтрам и параметрам. Однако опросники не дают высокой объективности, особенно при оценке эмоциональных и коммуникативных аспектов личности.

 
Executive Assessment – достаточно экологичный вариант для топ-менеджеров, поскольку позволяет руководителям сохранить статус-кво среди своего окружения. Комплекс оценочных процедур проводится независимыми экспертами, в индивидуальном формате.

 
Вместе с тем при найме важно использовать пул инструментов, ведь выбирает не только компания, но и кандидат. Например, мы создали для одной из компаний систему подбора, которая включает четыре основных этапа: видео или VSV, тест оценки потенциала, интервью, домашнее задание с решением практических кейсов и даже выездом в командировки на объекты работодателя для формирования предложений по развитию. Даже если у кандидата хороший бэкграунд, это не означает, что он может быть принят автоматически, минуя основные этапы отбора. Наоборот, ему стоит набраться мудрости и терпения, чтобы, участвуя в конкурсе, проявить свои умения на практике. И это определенные качества личности – здоровая самооценка, умение быть гибким и последовательным одновременно, понимание, что компания страхует себя от рисков. Также за это время кандидат больше знакомится с разными аспектами деятельности компании, погружается в корпоративную культуру и может более взвешенно принять решение о том, хочет ли он стать частью данной компании.

 
Как проверить неформализуемое?
Финальным штрихом становятся качества, связанные с корпоративной культурой и ценностями бизнеса. Нередко руководители компаний при найме топов говорят: «Хорошо, мы можем проверить формальные знания, получить рекомендации, но нам очень важно соответствие человека корпоративной культуре нашей организации. Как это сделать?»
С точки зрения формальной логики, корпоративная культура – это набор осознаваемых или нет, гласных и негласных норм, правил и ценностей, по которым живет организация. Носителями культуры являются все без исключения сотрудники. Мы можем не знать правил, но чувствуем их кожей, когда оказываемся в пространстве компании. Например, когда видим, как встречают посетителей, общаются между собой сотрудники, как они выглядят и ведут себя.

 
С точки зрения спиральной динамики, организации проходят закономерные этапы эволюции культур с определенными характеристиками каждого этапа. Например, налоговая инспекция несет культуру правил, где очень важно следование понятным процедурам, а крупный металлургический холдинг – культуру правил и успеха, где на производственных площадках действуют правила, а в управляющей компании руководители внедряют идеи развития и соревновательности. У каждой компании существует свой культурный штрих-код – совокупность цветовых полей культур ее участников.

 
Хорошим примером проверки кандидата на соответствие культуре компании являются сами процедуры отбора. Так, в банке «Точка» кандидат на входе встречает вместо официального собеседования свободное неформальное общение. В таком общении нет напряжения, свойственного официальной оценке, человеку легко раскрыться и быть самим собой. В культуре согласия руководители действуют как члены команды, интегрирующие результаты работы сотрудников, вовлекающие через личный пример. Через взаимодействие и сотрудничество в процедурах отбора можно увидеть, как дается кандидату такая форма коммуникаций или он скорее ищет иерархии и правила. Ассессмент-центр на входе, который внедрялся в финансовой группы «Лайф» через серию игровых оценочных мероприятий, позволял с высокой достоверностью выяснить, соответствует ли кандидат основным ценностям компании – предпринимательскому подходу, клиентоориентированности, достижительности, командной работе. Это одна из самых прогрессивных методик оценки кандидата, прогноз эффективности в должности с достоверностью от 62 до 84%.

 
В итоге сами процедуры даже при схожести названий реализуются по-разному в разных культурах, что помогает и кандидату, и компании быстрее понять, подходят ли они друг другу.

Подбор кредитования