Президент «Рив Гош» Эдгар Шабанов в интервью «РБК Стиль» рассказал о вызовах, с которыми парфюмерно-косметическая сеть столкнулась в условиях изменившегося геополитического контекста, а также поделился бизнес-стратегией на будущее.

 

Сеть магазинов парфюмерии и косметики «Рив Гош» – одна из крупнейших федеральных сетей премиального сегмента в индустрии красоты, существующая на рынке с 1995 г. Название переводится с французского языка как «Левый берег» – это известный модный квартал в Париже, где всегда собиралась столичная богема и высшее общество. «Рив Гош» сегодня – это 250 магазинов по всей России, более 600 ведущих мировых бьюти-брендов в ассортименте.

 
С ноября 2020 г. позицию президента группы компаний «Рив Гош» занимает Эдгар Шабанов – топ-менеджер, известный редкой способностью преображать любой бизнес, за который берется. Шабанов окончил МВА в Университете Южной Каролины и успешно работает в международных и российских компаниях вот уже более 30 лет.

 
В беседе с «РБК Стиль» Эдгар Шабанов подробно объяснил, какие слагаемые формируют понятие премиальности в бьюти-ретейле, зачем в магазине косметики нужен шампань-бар, как говорить на одном языке с потребителем и какая бизнес-стратегия позволила ему всего за полтора года закрепить за «Рив Гош» статус одного из лидеров среди парфюмерно-косметических сетей класса люкс.

 

 

Вас пригласили возглавить сеть «Рив Гош» в непростом 2020 г. Подразумевало ли это назначение необходимость проявить себя в первую очередь антикризисным менеджером, который помог бы ликвидировать негативные экономические последствия пандемии?

 
Пригласили ли меня как антикризисного менеджера – вопрос, который нужно адресовать акционерам. Но можно сказать с уверенностью, что на тот момент уже более трех лет в «Рив Гош» наблюдалась определенная стагнация. Когда я пришел в компанию, прошло шесть-семь месяцев с начала пандемии и определенные меры уже были приняты: за счет сокращения расходов по итогам года убыток получился минимальным. А вот трехлетний застой расстраивал акционеров куда больше: продажи не росли, а прибыль только падала. Поэтому передо мной поставили первостепенную задачу вдохнуть в «Рив Гош» новую жизнь и вернуть сотрудникам и клиентам веру в то, что это сильный ретейлер.

 

У вас колоссальный опыт работы именно в международных компаниях. Помог ли он привнести новое дыхание в русский бизнес?

 
Да, безусловно. Большая часть моей карьеры действительно связана с зарубежными организациями. Исключением стал период с 2002 по 2005 г., когда я пошел работать к Рустаму Тарико в его холдинг «Русский стандарт», а потом еще два года проработал у Бориса Йордана в финансовой сфере. Все остальное время моя карьера была связана с международными брендами.

 

Кроме того, основное образование я получил в Америке и западная модель ведения бизнеса не могла на меня не повлиять. Однако несмотря на то, что «Рив Гош» – это российская парфюмерно-косметическая сеть, будучи ретейлером, она очень плотно завязана на международных бизнес-процессах. Когда ты продаешь западные бренды класса люкс, ты должен так или иначе считаться с корпоративной культурой и гайдлайнами, которыми руководствуются твои зарубежные партнеры.

 

 

Как объяснить потребителю, которому по большому счету все равно, где купить любимый крем или помаду, что нужно идти именно в «Рив Гош»?

 
На самом деле весь парфюмерно-косметический ретейл имеет очень много общего, потому что в массе своей торгует одними и теми же брендами. Поэтому завоевывать внимание и любовь потребителя можно только какими-то особыми фишками – например, эксклюзивными марками. И, конечно, нужно четко понимать, кто твоя целевая аудитория, и с учетом этого формировать ассортимент. За полтора года с момента моего прихода в компанию мы тщательно проанализировали основных конкурентов.

 
Есть «Золотое яблоко», которое четко работает на молодежную аудиторию. Есть «Л’Этуаль», который тоже все активнее пытается идти к молодым. Sephora – сеть, привносящая на российский рынок западные тренды в парфюмерии и косметике. В первую очередь, это макияжно-ориентированный ретейлер преимущественно для молодой аудитории. Я рассудил так: зачем нам заходить на ту же самую территорию? Вместо этого имеет смысл попробовать отстроиться от конкурентов, чтобы потребитель смог почувствовать разницу.

 
После всех исследований мы поняли, что не до конца освоенной осталась ниша состоятельной аудитории в возрасте 35–55 лет. Именно на этой группе потребителей мы и решили сконцентрироваться. На сегодняшний день «Рив Гош» – это премиальная сеть. Естественно, молодежь нам также важна и нужна. Мы специально сейчас пересматриваем нашу коммуникационную стратегию, чтобы разработать дифференцированный подход к взаимодействию как с более молодым потребителем, так и с той аудиторией, которую мы считаем целевой для сети.

 

Какие нововведения в работе сети были внедрены именно с вашим приходом?

 
Как я уже сказал, мы стали более премиальными – к чему и стремились изначально. Это стало логичным результатом смены позиционирования, изменений рынка, экономической ситуации, появления маркетплейсов и наших действий по привлечению более платежеспособной «взрослой» аудитории. В то же время мы несколько просели в продажах марок сегмента массмаркет. Но, признаться, это был умышленный шаг, который позволил нам стать более ориентированными на люксовый сегмент парфюмерии и косметики. За последний год доля люкса в продажах у нас увеличилась примерно на 5–6 пунктов, а средний чек по сравнению с 2019 г. вырос на 40%.

 

Как вы оцениваете нынешнее состояние бьюти-рынка с учетом сложившейся геополитической ситуации?

 

Любой кризис я расцениваю как возможность для развития. Если мы будем зацикливаться на прошлом, постоянно ностальгируя, как все было хорошо и стабильно, ситуация все равно не поменяется сама собой. Поэтому к ней нужно приспособиться. Конечно, мы очень надеемся, что компании, которые либо приостановили отгрузку, либо заявили о своем уходе с российского рынка, рано или поздно найдут способ вернуться. Но мы всегда должны иметь наготове план Б на случай, если этого не произойдет.

 
Основной комплекс антикризисных мер направлен на оптимизацию нашей ассортиментной матрицы. Это проявляется в двух направлениях – расширении географии представленных в сети бьюти-брендов и разработке собственных торговых марок (СТМ). Если говорить про новые рынки, для того чтобы люди заплатили 8–10 тыс. руб. за крем, это должен быть более или менее устоявшийся бренд. Сейчас мы активно отсматриваем косметические марки из Индии, Китая, Кореи, Турции, ОАЭ, которые еще не продаются в России, но представлены на европейском и американском рынках.
Надо отдавать себе отчет, что заменить в среднем чеке Chanel, Dior и другие люксовые бренды с точки зрения частоты покупки одним-двумя альтернативными брендами довольно сложно. Поэтому у нас есть потребность привлечь клиентов, которые эти самые покупки совершали бы гораздо чаще. При этом мы можем даже не иметь того уровня продаж, который был раньше, но мы должны как минимум сохранить – а лучше увеличить – доходность. И тут как раз на помощь приходят собственные торговые марки.

 

Какие преимущества дает расширение портфеля собственных торговых марок?

 

В нашем пятилетнем плане стояла задача удвоить долю собственных торговых марок. Сейчас же эта задача стоит уже в годовом-двухгодовом горизонте. Говоря про расширение этого сегмента, я имею в виду либо добавление новых категорий в уже существующие марки, как в случае с успешно продаваемым мейкап-брендом Eva Mosaic, либо создание совершенно новых торговых марок.

 
Второй сценарий, безусловно, более трудоемкий и сложный, поскольку требует разработки концепции и регистрации имени, которое должно быть привлекательным и не задействованным в названиях компаний-конкурентов. Наш отдел категорийного менеджмента как раз анализирует, в какой нише не хватает того или иного товара. На сегодняшний день у нас уже есть 12 весьма успешных СТМ. Все они преимущественно принадлежат к категории mass to masstige – еще не люкс, но уже не массмаркет.

 

Продолжая разговор о расширении ассортимента СТМ: как обстоят дела с сырьем, которое необходимо для производства локальных косметических средств?

 
Однозначно стоит отметить, что здесь все не так просто, как хотелось бы. Но есть разные способы решения этой проблемы: мы либо привозим из-за рубежа уже готовую продукцию, упакованную по нашему техническому заданию, либо заказываем какие-то полуфабрикаты и отдаем их на доработку здесь, в России, либо обходимся собственными производственными мощностями. Все очень индивидуально в каждом конкретном случае. И да, сейчас мы в поисках новых перспективных и надежных поставщиков сырья.

 

 

Что в вашей работе изменилось с момента внедрения экономических санкций против России?

 
Многие популярные бьюти-бренды приостановили отгрузку: кто-то – с локальных складов, кто-то – на уровне штаб-квартир в той же Франции. При этом, даже если бренды продолжают торговлю, ассортимент на локальных складах с каждым днем становится все более размытым и скудным. Также меняется ситуация с логистическими цепочками.

 
Поставки наших эксклюзивных нишевых марок и марок прямого импорта пока продолжаются в прежнем режиме: мы собственными силами везем их из Европы. Если же мы будем, например, дополнительно брать что-то из Азии, нам придется прокладывать новые сложносочиненные маршруты, из-за чего логистика неизбежно подорожает. Этому также способствует ощутимое повышение цен на бензин в странах Европы.

 

Есть ли уже новые подписанные договоры с брендами из других стран, которые заменят марки, временно или окончательно покинувшие российский рынок?

 
Это длительный и непростой процесс. Пока отсматриваем варианты из Китая, Индии, Турции, Кореи, стран Ближнего Востока. Перед подписанием договоров нам необходимо не только получить и утвердить прайс-лист, но и убедиться, что сами средства будут интересны нашему потребителю: протестировать составы, текстуру, ароматы, качество… Опять же, немало времени уходит на процесс сертификации.

 
Самое быстрое, что мы сейчас можем сделать с точки зрения предотвращения опустошения полочного пространства, – это либо вводить в сеть отечественные бренды (мы уже ощутимо расширили за счет них наш ассортимент и будем продолжать это делать), либо найти российских дистрибьюторов с уже наработанными зарубежными связями.

 
По факту мы осваиваем оба эти направления: уже поставили в сеть как новые российские, так и западные марки, и со многими из них продолжаем вести переговоры. В первую очередь мы ставим новые бренды во флагманский магазин «Рив Гош» в универмаге «Цветной», а также вводим их в ассортимент нашего собственного интернет-магазина.

 

Если попытаться подвести итоги за полтора года вашей работы в компании, что хотелось бы особенно подчеркнуть?

 

Сеть стала более динамичной: за это время открылись 12 новых магазинов. Мы сделали больший акцент на консультантах, повысили привлекательность «Рив Гош» как работодателя. Провели реновацию наших магазинов-флагманов – в универмагах «Цветной» в Москве и «Московский» в Санкт-Петербурге. Экоконцепция – еще один приоритет. В «Цветном» у нас уже появились бумажные пакеты. Бумага дороже пластика, но это созвучно тренду нашего времени, которому мы тоже стремимся следовать. Это основные направления, которые мы будем развивать.

 

Полная версия на сайте: https://style.rbc.ru