Как в нашей стране развивался розничный рынок косметических средств, какая сейчас ситуация в этой сфере и чего ожидать в будущем.

 

Три года назад я приехал в Россию из Австрии на должность топ-менеджера одного крупного российского beauty-ритейлера. Этот опыт позволил мне не только увидеть текущую ситуацию на российском beauty-рынке, но и заметить долгосрочные тренды и перспективы развития. В этой статье я отразил свое мнение и опыт.

 
История бизнес-моделей и конкурентной стратегии

 
Чтобы разобраться, совершим небольшой экскурс в прошлое. В 1995 году в России не существовало отдельных косметических или дрогери-сетей (от фр. droguerie – аптека, магазин косметики, бытовой химии, средств гигиены, хозтоваров и безрецептурных лекарственных средств). Ряд доступных отечественных и импортных товаров продавался напрямую на локальных городских рынках и в магазинах с широким миксом ассортиментных категорий.

 
В Европе и США эти два розничных сегмента – косметика и дрогери – включают лишь ограниченное количество пересекающегося продуктового ассортимента. И обычно такие магазины обладают различным форматом и планировкой, а также маркетинговой стратегией, розничным персоналом, типами клиентов и местоположением.

 

Косметические ритейлеры на Западе фокусируются на широком ассортименте товаров от высококлассного масс-маркета до косметики класса премиум и люкс в таких категориях, как парфюмерия, косметика по уходу за телом и волосами, а также декоративная косметика

 
В магазинах формата дрогери ограниченный ассортимент всех видов косметики сегмента масс-маркет, включая уход за телом и волосами, декоративную косметику и парфюмерию. Также там продаются растительные лекарственные препараты, биопродукты, товары для дома и сада, бытовая химия, гигиенические товары, батарейки, есть услуги обработки и печати фотографий и прочее.

 
В Европе дрогери – это магазины маленького формата, 200–300 кв. м, но для представленных в них быстро продающихся товаров надо обеспечить плотную сеть из удобно расположенных точек. Персонал магазина отвечает за прием товара, мерчендайзинг и кассовые операции, но при этом отсутствует услуга оказания консультации. Средний чек невелик, состоит из масс-маркет товаров, относительно независим от возраста, пола и дохода.

 
Косметические ритейлеры на Западе фокусируются на широком ассортименте товаров от высококлассного масс-маркета до косметики класса премиум и люкс в таких категориях, как парфюмерия, косметика по уходу за телом и волосами, а также декоративная косметика. Магазины бывают всех размеров и форматов.

 
В магазине обычно есть выделенные консультанты. Как правило, это консультанты от торговой марки, часто их работа оплачивается брендами, и консультанты со специализацией в конкретной продуктовой категории, например, средства по уходу за кожей. Конечно, в маленьких магазинах консультантам приходится работать с большим набором брендов и категорий, им также приходится осуществлять выкладку товаров или работать на кассе.

 

 
Из-за более низкой частоты покупок, доли кошелька покупателя и меньшего количества целевых покупателей доступная доля рынка значительно меньше, чем у магазинов формата дрогери. Зато плотность сети косметических магазинов значительно ниже. Магазины часто располагаются на торговых улицах с высоким трафиком, в торговых центрах и аутлетах.

 
В России, однако, в силу истории страны, ситуация отличается. Первыми появились косметические сети, а лишь позднее на рынок пришли сети формата дрогери. Когда известные косметические сети «Рив Гош» и «Л’Этуаль» открыли свои первые магазины в конце 1990-х, их ассортимент состоял из косметики премиум-класса и продуктов сегмента масс-маркет.

 
Так как со стороны дрогери конкуренции не было, сети привлекали в магазины две разных группы клиентов. По мере появления, ввиду отсутствия альтернатив, большего количества покупателей сегмента масс-маркет, компании стремились открывать все больше и больше магазинов небольшого формата по всей стране, по сути, удовлетворяя лишь часть потребностей типичного покупателя из формата дрогери.

 
Однако ситуация изменилась. Розничный рынок развивался, и инвесторы начали понимать ценность и потребность в создании отдельных сетей формата дрогери. Они объединяют несколько продуктовых категорий для повседневных нужд, получаемых от ограниченного количества поставщиков и дистрибьюторов, в удобном местоположении, таким образом, удовлетворяя клиентский спрос. Международные компании, такие как Watsons, предлагают свои товары бок о бок с локальными игроками рынка типа «Магнит Косметик» (более 1 000 магазинов на сегодняшний день), «Подружка» (около 300 магазинов) или «Улыбка Радуги».

 

В России, однако, в силу истории страны, ситуация отличается. Первыми появились косметические сети, а лишь позднее на рынок пришли сети формата дрогери. Когда известные косметические сети «Рив Гош» и «Л’Этуаль» открыли свои первые магазины вконце 1990-х, их ассортимент состоял из косметики премиум-класса и продуктов сегмента масс-маркет

 
За прошедшие пять лет количество точек продаж формата дрогери в стране выросло минимум в три раза. Этот тренд подрывает продажи товаров масс-маркет в ведущих косметических сетях и фактически разрушает прибыльность маленьких магазинов, расположенных не в самых топовых торговых локациях.

 
Но и это еще не все – угрозы долговременному лидерству в косметической рознице возникают еще с трех дополнительных сторон.

 
Косметический рынок в России все еще растет

 
По оценкам аналитиков, рост составляет примерно 5% в год. Но рост этот преимущественно связан с продажей товаров по уходу за кожей, а продажи парфюмерии и декоративной косметики находятся в стагнации. Сейчас, когда традиционные модели прямых продаж находятся в сильном упадке, появился новый тренд – продавать модные товары по уходу за кожей напрямую через Instagram, минуя традиционные розничные каналы продаж. Для некоторых брендов и маркетологов такой подход прекрасно работает за счет доли классического рекламного бюджета. Более того, поставщик зарабатывает всю маржу в размере около 40%. Этот канал все еще находится на ранней стадии жизни, поэтому темпы роста нестабильны.

 
Появляется новый конкурент

 
Сеть «Золотое яблоко», которая берет свое начало в Екатеринбурге, прочно утвердилась в Москве и вышла на рынок Санкт-Петербурга. В основе их успеха лежат три элемента:

 
• Крупноформатные магазины в топовых локациях с высоким трафиком.
• Очень широкий ассортимент.
• Модный дизайн магазинов и успешный онлайн-маркетинг.

 
Данная модель бизнеса подразумевает свои сложности:

 
• Проблемы маржинальности – ввиду низких объемов продаж в разрезе каждого бренда, их покупательская способность у поставщиков ограничена и, вероятно, у них небольшой объем ретро-бонусов.
• Операционные проблемы – прогнозирование спроса на товар плохо работает при большом количестве артикулов и довольно низкой оборачиваемости по каждому из них, что приводит либо к вымыванию товаров, либо к избыточным запасам, которые приходится распродавать с высокими скидками, а также к появлению товаров с истекшим сроком годности, которые необходимо списать.
• Ограниченные перспективы роста – данный концепт может работать только в престижных локациях.

 
Однако привлекаемый ими трафик и объемы продаж поистине впечатляют.

 
Онлайн-торговля дышит в спину

 
Хотя beauty-рынок менее подвержен переходу от физических магазинов к онлайн-продажам, чем сегменты вроде электроники, где текущая доля онлайн-продаж все еще меньше 10%, тенденция отчетливо видна и наблюдается весьма значительный уровень роста – совокупный годовой темп роста порядка 30% и более.

 
Технологические функции, встроенные в онлайн-магазины, такие как рекомендации по макияжу или уходу за кожей, способствуют дальнейшему выбору в пользу онлайн-покупок. И даже если покупка не совершается онлайн, большинство клиентов используют эту функциональность, чтобы ознакомиться с информацией о товарах и сравнить цены, как это происходит в любой другой товарной категории, что оказывает большее давление на маржу.

 
Словом, конкурентная среда на рынке косметических ритейлеров перегрета, и консолидация неизбежна. Слишком много конкурентов и слишком много точек продаж для существующего размера рынка и тренда перехода к онлайн-продажам.

 
Что же ждет российский beauty-рынок?

 
Консолидация позволит использовать синергию между многими локациями преимущественно за счет сокращения многих торговых точек. Например, две или три сети располагаются в одном торговом центре. Это также увеличит покупательскую способность перед арендодателями, особенно в торговых центрах, и поставщиками. И это как минимум уменьшит ценовую войну за покупателей, возвращая здоровый уровень маржинальности.

 
И даже в этом случае косметическим ритейлерам придется корректировать свой будущий ассортимент и стратегию расположения магазинов, чтобы избежать сильного пересечения с магазинами формата дрогери. Но в то же время им необходим будет дополнительный ассортимент, чтобы компенсировать потерю выручки от косметики сегмента масс-маркет.

 
В-третьих, для компенсации потерь выручки розничным магазинам необходима онлайн-стратегия, которая будет пользоваться преимуществами федеральных логистических сетей и магазинов для оптимизации времени доставки и затрат – доставка или самовывоз из магазина. Маржинальность товаров, продаваемых онлайн, безусловно, ниже, но не всегда нужно сравнение полной стоимости – доступность и время доставки также имеют значение. Онлайн-покупки должны стимулировать клиентов к посещению магазинов: каждый визит в магазин – шанс на незапланированную, совершенную под влиянием эмоций, покупку.

 

Хотя beauty-рынок менее подвержен переходу от физических магазинов к онлайн-продажам, чем сегменты вроде электроники, где текущая доля онлайн-продаж все еще меньше 10%, тенденция отчетливо видна и наблюдается весьма значительный уровень роста – совокупный годовой темп роста порядка 30% и более

 
В-четвертых, российские ритейлеры по-прежнему имеют большой потенциал для улучшения своих бизнес-операций и повышения эффективности с целью сокращения затрат и увеличения доходов и прибыли посредством IT и цифровизации. Сюда входит:

 
• Эффективное использование предиктивной аналитики и машинного обучения для выбора местоположения.
• Оптимизация цен, рекламных акций и ассортимента.
• Дальнейшая автоматизация цепочки поставок.
• Доступные в режиме реального времени данные об актуальных складских запасах по всей компании в разрезе каналов сбыта.
• Улучшенный прогноз спроса и более эффективные, прозрачные процессы пополнения.
• Дальнейшие шаги в направлении автоматизации финансовых процессов и отчетности.
• Более точный прогноз потребности в розничном персонале, улучшение его использования и многое другое.

 

Михаэль Шмидт, IT-директор, CIO, «Рив Гош», Санкт-Петербург