Ассоциация финансовых директоров вот уже который раз собирает «круглый стол», чтобы обсудить животрепещущие вопросы бизнеса. Как собственник должен взаимодействовать с финансовым директором? Какие процессы должен контролировать собственник бизнеса для стабильного роста компании? 

 

Иногда отношения внутри напоминают партию в шахматы. Основы шахмат гласят о том, что можно стать умнее только играя с более умным противником, но это при условии, что данный противник существует. А есть ли он на самом деле? Являются ли цели едиными для обоих участников партии? Если будет победа, то является ли она победой компании? Возможно, такие партии нужны в тот момент, когда организации требуется дополнительная энергетика для выхода на новые уровни развития. Нужны ли они и как прекратить ненужные шахматные баталии, которые имеют целью одно и то же для обеих сторон, эксперты сегодня попробуют разобраться.

 

 
Точки внимания собственника

 
Оксана Бреднева:

 

 

Что важно контролировать собственнику, чтобы все в бизнесе было стабильно?

 
Главное – это баланс всех интересов. Три основных вопроса: сколько у нас денег, сколько зарабатываем, и вопрос, на который отвечает баланс, – где деньги? Вот это тот самый любимый вопрос собственников: где деньги? Поскольку прогнозы составляются не всегда, то мы начинаем сочинять: вот кредиторка, вот активы, вот пассивы… Следующий момент, мы говорим про конфликт интересов. Речь не про классический конфликт между собственником и донором, а про конфликт внутри собственника, потому что ему важно соблюдать баланс между прошлым, будущим и настоящим компании. На вопросы, которые обеспечивают будущее, собственник отвечает с помощью своего финдиректора. Чтобы все верно увидеть, собственнику важно понимать и рентабельность собственного капитала. Это второй по важности вопрос. Третье – это сравнение своей компании с тем, что происходит и в мире, и на соседней улице: подсчет выручки на одного сотрудника.

 
Дивиденды на собственный капитал – это тот самый показатель, который интересует собственника для понимания эффективности будущего.

 
Если мы заходим в проект на три года, бюджет должен рассчитываться на три года и дольше, так как существует период окупаемости. Понятно, что делать это сложно, но нужно! При планировании я рекомендую использовать принцип «бегущей волны»: вначале все подробно, а дальше схематично. Ведь существует закон, и каким бы мы ни рисовали старт нашей компании, все бизнес-тренды должны найти отражение в плане.

 
Владимир Пучнин:

 

 

В академической теории есть подходы по прогнозированию: все зависит от состояния экономики, от статического менталитета. К примеру, японцам свойственно составлять прогнозы на три года, а англичанам – на 7–8 лет. Есть отраслевая специфика: в легкой промышленности нет смысла делать длительное прогнозирование, обычно составляют на год или два, – в данном случае все быстро меняется. В том, насколько часто нужно пересматривать бюджет, считаю – каждый год, а дальше по актуальности. Хорошо по полугодию, великолепно – раз в квартал, а если это динамическая модель, которая предусматривает меняющиеся показатели, то и раз в месяц можно пересматривать.

 

 

Сергей Чернов:

 

 

Моя сфера деятельности связана с финансовым управлением. И от меня уже 25 лет ждут прогнозов: «А что же будет в будущем?» Вот я наелся этого настолько, что выражение «Хочешь насмешить Бога – расскажи ему о своих планах», – мое любимое. Это к вопросу о долгосрочном планировании.

 
1998 год – девальвация рубля, 2001-й – банковский кризис, 2008 год – у нас снова кризис, 2014-й – Крым наш. Горизонт между кризисами – максимум пять лет. По идее, находясь посередине этого горизонта, вы начинаете планировать на три года – и всегда будете попадать в кризис. Поэтому моя устоявшаяся точка зрения – бесполезно планировать на все эти годы. Один год – более чем достаточно.

 
Модератор круглого стола:

 
Баланс – это инструмент или ориентир, это окончание вектора или путь движения к определенной задаче?

 
Оксана Бреднева:

 

 

Любой план живет несколько минут. И бюджет баланса – такой же план, как и остальное. План – это ресурсы, за счет которых мы будем этих показателей достигать. Финансовый директор помогает управлять деньгами, он помогает компании принимать более правильные, с точки зрения денег, решения.

 
Здесь важно единение всех участников процесса.

 
Бюджет нельзя понимать с точки зрения математики, это результат всех планов, которые есть в компании, переложенных в рубли. Важно, чтобы мы научились четко прогнозировать, если говорить про финансовую службу, и видеть пути, как можно на эти показатели влиять.

 

 
Вопрос доверия собственника к цифрам финансиста

 
Ольга Тюменцева:

 

 

В ходе своей 15-летней деятельности часто сталкивалась с нарушениями, которые приводили к предоставлению неадекватной информации, не позволявшей собственнику своевременно принимать соответствующие управленческие решения. На какие нарушения собственник должен обратить внимание? Первое: нереальная стоимость активов, отраженная в учете. К чему приводит: заниженная стоимость снижает инвестиционную привлекательность компании. Второй риск – вывод имущества из организации. Обязательно включайте в устав организации положения об одобрении сделок по реализации недвижимости собственником, независимо от того, крупная это сделка или незначительная. Третье: неверно определенный срок полезного использования основных средств.

 
Часто бухгалтеры, для уменьшения трудозатрат, приближают бухгалтерский учет к налоговому. Для собственника есть другие варианты, которые являются адекватными и предоставляли бы ему информацию о реальном состоянии дел.

 
Привлекайте не только бухгалтеров, но и технических специалистов, которые понимают, как оборудование будет использоваться, в каком режиме, с какой интенсивностью.
Советуем привлекать независимых специалистов, чтобы они анализировали учетную политику и предлагали собственнику эффективные варианты. Инвентаризация: в ходе нее устанавливаются недостачи, излишки, выявляются неудовлетворительные условия хранения активов и их неэффективное использование. Особое внимание уделяйте и сохранности денежных средств на счетах и в кассе. Документальная обоснованность прав и обязанностей: проанализируйте состав активов и посмотрите, на все ли оформлены права собственности. Последнее – это полнота и своевременное отражение фактов хозяйственной деятельности. Несвоевременное отражение операций – значит что-то может пройти мимо собственника.

 
Ежемесячно анализируйте информацию о состоянии активов, дебиторской и кредиторской задолженности: о сроках ее возникновения, о финансовом состоянии контрагентов-должников.

 
На основании этих данных составляйте планы на будущее.

 
Модератор круглого стола:

 
Возникает вопрос: если мы составляем прогноз на год, должны ли мы «на берегу» договориться о том, что в случае, если прибыль будет получена в заданном объеме, ее распределение раздвоится на дивидендные события и на развитие компании в определенном проценте? И если она не состоится в таком объеме, то это должно двигаться в другой пропорции?

 
Ольга Тюменцева:

 
Этот вопрос остается на усмотрение собственника.

 
Модератор круглого стола:

 
Тогда это все равно должно быть задекларировано «на берегу», и менеджменту, при обсуждении того же самого прогнозного баланса, сколько вы получите, должно быть прояснено.

 
Владимир Пучнин:

 
Я бы сюда еще кое-что добавил. Бизнес от бизнеса отличается. Мы услышали мнение финансового специалиста, у которого высоколиквидные активы, и там ежедневно появляются какие-то операции. А возьмем такую отрасль, как строительство. В последнем планы должны быть построены на десятилетия. У нас период строительства жилого дома – два-три года, а срок выкупа земли – около семи лет. Получается, строительные компании сейчас покупают места, которые через семь лет будут проданы. Вот, пожалуйста, как мы можем говорить о ежегодном горизонте?..

 

 
Сколько стоит ваш бизнес?

 
Владимир Пучнин:

 
Мы знаем классические подходы в оценке бизнеса: затратный метод либо доходный – наиболее распространены. Более точный метод – это сравнительный, но самое сложное – найти аналог для сравнения.

 
Если компания публичная и котируемая, вы сможете найти брата-близнеца и узнать ежедневную реальную оценку. Оценка имеет много факторов: политических, экономических, технологических и прочих. Много вещей, которые стоит пообсуждать.

 
Рынок – это две стороны: один продает, а другой покупает. Покупатель по максимуму занижает стоимость бизнеса с обоснованными аргументами, почему бизнес стоит столько, а не сколько хочет продавец.

 
Стоимость можно оценивать и в ежедневном режиме, ничего страшного в этом нет.

 
Финансовый менеджер может постоянно считать, как то или иное решение повлияет на стоимость бизнеса.

 
Гость круглого стола:

 
Хочу дополнить: затратный метод дает результат в том случае, когда основные средства материально активны и отражены по рыночной стоимости, поэтому он и называется методом откорректированных чистых активов. А в доходном методе актуализируется или дисконтируется результат финансовой деятельности компании.

 
Модератор круглого стола:

 
Хотелось бы в завершение нашего плодотворного разговора пожелать понимания нам всем с теми, кто нас нанял, и с теми, кого наняли мы. Чтобы доверие присутствовало во всех процессах, беседах, встречах, в словах, документах, отчетах, действиях. Чтобы те, кто хочет стать собственником и им еще не является – обязательно им стал. И если после нашей сегодняшней встречи у этого собственника будут особые восприятия финансовых показателей, то я думаю, что каждый из нас будет готов у него поработать.