Кадровый дефицит сегодня обсуждают практически в каждой отрасли. Компании месяцами охотятся за «готовыми» специалистами, но чем выше требования, тем дороже обходится конкуренция за них. Что делать бизнесу в этих условиях? Менять саму логику: перестать искать идеального кандидата любой ценой и начать выращивать необходимых специалистов внутри организации.

 

О том, как трансформировать подход к найму, почему обучение – это не социальная льгота, а инструмент устойчивости, и как не «вырастить» кадры для конкурента, мы поговорили с Екатериной Загородновой, кандидатом экономических наук, заместителем директора НИУ ВШЭ — Пермь, руководителем Магистерской школы, куратором взаимодействия с партнерами и работы Центра бизнес-образования.

 
– Екатерина, кадровый голод – тема номер один в бизнес-среде. Работодатели жалуются, что на рынке нет людей с нужным набором навыков. В чем, на ваш взгляд, должна заключаться кадровая стратегия компаний?

 

– У меня, к счастью, есть возможность широко смотреть на эту проблему. Как преподаватель, я взаимодействую и со студентами, получающими высшее образование, и со слушателями программ дополнительного образования, а в рамках партнерского трека вуза – с компаниями и предприятиями различных отраслей. Практически все работодатели говорят о нехватке квалифицированных кадров, а сотрудники хотят развиваться, переходить к более сложным задачам и осваивать новые профессиональные области, но не всегда понимают, какой образовательный маршрут выбрать. В этой ситуации университет становится связующим звеном между запросом бизнеса и потенциалом работников.

 
– Но многие считают, что проще и быстрее нанять «звезду» с рынка, чем ждать, пока свой сотрудник дорастет до нужного уровня. Насколько это эффективный путь?

 
– Работодатели часто представляют готового специалиста как человека, которого можно ввести в должность и практически сразу получить результат. Однако даже сильному внешнему кандидату требуется время, чтобы понять внутреннее устройство компании, познакомиться с командой, разобраться в отношениях с клиентами и партнерами, освоить корпоративные информационные системы и неформальные правила принятия решений.

 
Исследования внутреннего и внешнего найма показывают, что сотрудники, пришедшие со стороны, в первые годы работы вполне могут демонстрировать более низкую результативность и чаще покидать компанию, несмотря на более высокое стартовое вознаграждение. Причиной, как правило, становится сложность адаптации к культуре новой компании и отсутствие знаний, специфичных для конкретной организации.

 
Безусловно, отказываться от внешнего найма нельзя. Сотрудники приносят новый опыт, свежий взгляд и компетенции. Но рассчитывать исключительно на рынок труда становится все более рискованно. Внешний подбор должен дополняться системной работой с собственным кадровым резервом.

 
Нередко будущий руководитель проекта, финансовый аналитик, специалист по персоналу или системный аналитик уже работает в компании. Возможно, сегодня он занимает другую должность и пока не обладает совокупностью всех необходимых знаний. Но у него есть потенциал, он понимает бизнес, знает продукты, клиентов и процессы. Руководитель видел этого человека в реальной работе и может оценить не только его резюме, но и ответственность, способность учиться, готовность действовать в условиях неопределенности.

 

 
– Обучение сотрудников – это дополнительные расходы. Как убедить собственников, что это не просто «социалка», а реальная инвестиция?

 
– Затраты на развитие сотрудников до сих пор иногда воспринимаются как дополнительная социальная льгота: хороший, но необязательный бонус, от которого можно отказаться в сложный период.

 

На мой взгляд, в условиях кадрового дефицита такой подход становится очень уязвимым.

 
Вложения в обучение помогают бизнесу решить сразу несколько задач: компания снижает зависимость от внешнего рынка труда, формирует кадровый резерв, сохраняет накопленные внутри организации знания и готовит сотрудников к тем задачам, которые появятся через год или два. Внутренний переход обычно требует меньше времени на адаптацию, чем наём человека со стороны.

 

Кроме того, команда видит, что в компании есть реальные возможности профессионального роста.

 
Сам сотрудник получает не только новые знания, но и подтверждение того, что организация рассматривает его как человека, способного развиваться и брать на себя больше ответственности. Это влияет на доверие и приверженность компании значительно сильнее, чем разовые мотивирующие мероприятия.

 
Однако между пониманием необходимости учиться и реальным участием в образовательных программах остается большой разрыв. Согласно исследованию образовательных установок россиян 68% респондентов считают, что одного диплома для успешной карьеры недостаточно и его необходимо дополнять регулярным обучением. При этом за последние два-три года профессиональные курсы, тренинги, семинары или мастер-классы проходили только 43%.

 
Показательна и другая статистика. Согласно данным нашего Центра бизнес-образования, среди тех, кто недавно получал дополнительное образование, 83% хотят продолжать обучение или уже осваивают новую программу. Среди людей, не имеющих такого опыта, начать учиться готовы только 33%.

 
Получается, привычку к непрерывному развитию лучше всего формирует не очередное объяснение того, насколько быстро меняется мир, а первый удачный образовательный опыт. Когда человек видит практический результат, понимает, как новые знания помогают ему в работе, и получает поддержку руководителя, обучение перестает восприниматься как дополнительная нагрузка.

 
При этом 44% участников исследования считают закономерным, что основная ответственность за оплату дополнительного образования ложится на работодателя. Это не означает, что компания обязана финансировать любое обучение, выбранное сотрудником. Но если бизнесу нужны новые компетенции, ожидать, что человек самостоятельно найдет программу, полностью оплатит ее и встроит занятия в рабочий график, не всегда реалистично. Инвестиции могут принимать разные формы: полная или частичная оплата, гибкий график, предоставление времени на обучение, включение учебного проекта в рабочие задачи. Важно, чтобы компания и сотрудник заранее понимали, зачем они входят в этот процесс и какой результат хотят получить.

 

 
– Здесь мы подходим к классическому страху любого руководителя: «Мы вложим деньги в обучение сотрудника, он повысит свою квалификацию и уйдет в другую компанию». Как этого избежать?

 
– Такой риск действительно существует. Более того, получив новые знания и официальный документ об образовании, человек становится более востребованным на рынке труда. Поэтому само по себе обучение не гарантирует лояльности. Удерживает не диплом, оплаченный работодателем, а связка «обучение – новая задача – профессиональная перспектива».

 
Если после завершения программы сотрудник возвращается к прежним обязанностям и понимает, что в его профессиональной жизни ничего не изменилось, у него остается всё меньше причин продолжать работать в компании. Новые знания должны быть связаны с реальным проектом, расширением ответственности или понятным следующим шагом в карьере. Это не всегда означает немедленное повышение в должности. Сотруднику можно поручить запуск нового направления, руководство рабочей группой, оптимизацию внутреннего процесса, разработку продукта или внедрение нового инструмента.

 
В идеале решение об обучении принимается в контексте кадровой политики. Еще до начала программы руководителю важно ответить на вопросы:

 
1. Какую задачу сотрудник должен на­учиться решать.

 
2. Где он сможет применить новые компетенции.

 

3. Какие профессиональные возможности откроются перед ним после обу­чения.

 
Следует заранее определить и критерии результата. Ими могут стать сокращение сроков реализации проекта, повышение точности управленческой отчетности, снижение финансовых или юридических рисков, улучшение адаптации новых работников, рост эффективности подразделения. Тогда обучение становится не абстрактной инвестицией в развитие человека, а инструментом решения конкретной бизнес-задачи.

 
– А кого именно из команды стоит отправлять учиться? Всех подряд или есть критерии отбора?

 
– Растить собственные кадры не означает обучать всех сотрудников без разбора. Высокие результаты на текущей позиции и большой стаж работы еще не гарантируют готовности к новой роли. Важно оценивать мотивацию человека, его способность осваивать новое, готовность брать на себя ответственность и применять знания на практике. Не менее значима готовность делиться полученным опытом с коллегами. Вложения в одного сотрудника дают компании больший эффект, если новые подходы постепенно распространяются внутри команды.

 
Полезно обсудить с человеком его профессиональные планы еще до выбора программы. Кем он видит себя через два-три года? Какие задачи хотел бы решать? Какие компетенции ему необходимо развить? Совпадает ли его представление о будущем с потребностями организации? Если ответы сотрудника и компании расходятся, оплата обучения вряд ли станет эффективной инвестицией. Если же интересы совпадают, можно выстроить образовательную и карьерную траекторию, выгодную обеим сторонам.

 
– Звучит убедительно. Но значит ли это, что каждому бизнесу нужно создавать свой корпоративный университет?

 
– Корпоративный университет – это дорогое удовольствие, и далеко не каждый бизнес (даже крупный) может себе это позволить. Если же говорить о менее масштабных образовательных проектах, например об учебных центрах компаний, то такое внутреннее обучение естественным образом опирается прежде всего на опыт самой организации. Для компании важно, чтобы сотрудник в процессе обучения мог видеть разные управленческие модели, сравнивать практики компаний и выходить за пределы привычных способов решения задач. В таких условиях привлечение исключительно корпоративных экспертов, которые хорошо знают внутренние процессы, продукт и отраслевую специфику, может быть недостаточным.

 
В этом случае эффективна партнерская модель. Компания определяет кадровую потребность, выбирает сотрудника с потенциалом, предоставляет ему реальную рабочую задачу и поддержку руководителя. Университет дает системную подготовку, привлекает преподавателей и практиков и помогает перенести новые инструменты в профессиональную деятельность. Так соединяются два вида знаний. Компания дает глубокое понимание конкретного бизнеса, его процессов и ограничений. Университет помогает увидеть более широкую картину, познакомиться с современными подходами и научиться принимать решения в новых условиях.

 

 
– Как бизнесу не запутаться в форматах обучения? Когда нужна магистратура, когда переподготовка, а когда хватит коротких курсов?

 
– Выбор формата обучения зависит от масштаба кадровой задачи.

 
Магистратура подходит в тех случаях, когда компания готовит сотрудника к существенному расширению ответственности, сложной аналитической работе или принятию стратегических решений. Это длительный образовательный маршрут, который формирует не только отдельные навыки, но и системное профессиональное мышление. В Магистерской школе НИУ ВШЭ – Пермь представлены программы в области управления развитием бизнеса, финансов, бизнес-аналитики, продуктового маркетинга, права, государственного и муниципального управления. Обучение носит прикладной характер, поэтому сотрудник компании может использовать реальные профессиональные проблемы как основу учебных проектов, исследований и выпускной работы. Вечерний формат обучения позволяет получить второе высшее образование без отрыва от рабочего процесса.

 
Если необходимо за более короткий срок освоить новый вид профессиональной деятельности, оптимальным решением может стать профессиональная переподготовка.

 
Портфель Центра бизнес-образования НИУ ВШЭ – Пермь формируется с учетом запросов рынка и включает программы по управлению проектами и продуктами, управлению персоналом, правовому сопровождению бизнеса, бухгалтерскому учету, анализу и аудиту, информационным технологиям, бизнес- и системной аналитике. Программы «Управление бизнесом: драйверы и инструменты развития» и «Школа финансового директора» помогают действующим руководителям и специалистам комплексно усилить управленческие и финансовые компетенции. Переподготовка позволяет сотруднику продолжать работать и сразу переносить новые инструменты в практику компании. Для бизнеса это особенно важно: результат обучения можно увидеть не только в итоговом документе, но и в изменении подхода к текущим задачам.

 
Когда компании необходимо точечно обновить отдельные знания, подойдут программы повышения квалификации. Если стандартный образовательный продукт не закрывает потребность организации, возможно корпоративное обучение, разработанное под конкретную задачу конкретной компании и состава участников. При таком подходе отправной точкой становится не перечень дисциплин, а вопрос: что сотрудники должны научиться делать по итогам программы и какой результат получит компания.

 
– Какой главный совет вы можете дать руководителям, которые устали от бесконечного поиска «идеальных» кандидатов на рынке?

 
– Универсального решения кадрового вопроса не существует. Одни позиции действительно требуют привлечения человека с внешнего рынка. Для других надежнее развивать внутреннего кандидата. Но как показывает практика – переход от ситуативного закрытия вакансий к системному управлению компетенциями является наиболее эффективным.

 
Важно понимать, какие специалисты понадобятся бизнесу через год или два, какие знания станут критически значимыми и кто из действующих сотрудников способен выполнять новую роль. Да, инвестиции в образование требуют времени, денег и участия руководителя. Да, их отдача не всегда проявляется сразу после первого занятия. Но компания, которая начинает развивать человека сегодня, уже завтра получает не просто обладателя нового диплома, а специалиста, который знает бизнес, способен решать более сложные задачи и понимает свое место в будущем этого бизнеса.

 
В условиях кадрового дефицита все чаще выигрывает не тот, кто дольше и дороже ищет идеального кандидата, а тот, кто умеет замечать потенциал своих людей, создает для них понятные профессиональные траектории и превращает обучение в часть бизнес-стратегии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Центр бизнес-образования НИУ ВШЭ — Пермь:
г. Пермь, ул. Студенческая, 23, кабинет 202, 204

Телефоны:
+7 (342) 202-83-03,  +7 (342) 205-52-52,